利得博德科技图,金迪
金迪 战略执行中的权衡艺术 在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多我们在第7章和第8章谈到的权衡问题。有些战略很有可能会使你的企业获得很高的利润，但这些战略往往需要你在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，企业的领i导人就学会做出必要的权衡。 企业将在哪些领域（技术、产品、客户服务或某些地理区域）进行投资？这个问题的回答与企业中的战略对话直接相关。在实际运营过程中，领i导者要确保战略方向具体而明晰，而且相关人员应该通过资源（这些资源的来源明确）分配的方式将这些战略转化为具体的行动。它还要每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。 如果你的企业降低成本，经理不能单方面地削减这笔投资，因为这个决策在由CEO主持的会议上做出——因为CEO在企业中所扮演的通常是联系各个运营环节的重要角色。你会为哪些产品生产提供资金？或者你是否能够在寻找资源方面表现出更大的创造性，从而为企业的未来奠定基础？或许你会在自己的产品结构中添加一些利润值更高的产品，或者你可以通过其他方式来激励销售人员。或者你打算今年关闭一家工厂，将生产基地转移到那些成本相对低廉的国家。你是否应该推迟一年采取行动，因为这样将可以使你免除一些短期成本？在一家消费者产品公司里，你是否可以冒险投资增加广告量，因为这样或许能够终提高你的产品所占的市场份额？如果是这样的话，你准备进行更多的广告投放，还是更多使用打折的方式？ 对话还将集中在执行人员的素质方面。当然，这也需要CEO的参与——他也是企业人员流程的连接点。 源源不绝的资源是企业提高生产力水平的一个重要因素。一些像通用电气、爱默生电气和高露洁这样的公司15年（或者更多）来的每股收益一直处于增长状态，其中一个重要原因就在于这些公司每年都能一定的生产力提高水平。有一年，霍尼韦尔的一个资产为10亿美元的部门通过削减日常运营和管理开支的方式节省了3000万美元。然后该部门利用这笔资金，再加上它通过改进产品结构所获得的700万美元，投资开发了一些新产品。一段时间之后，这种对生产力水平的关注就为公司带来了的竞争优势。 有些权衡在公司内部不同的业务部门之间做出，而且这些也不都是简单的选择问题。你理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素。比如说，如果经济形势开始下滑的话，你准备更多地削减哪些部门的成本？虽然有时这些问题的答案可能非常简单——如果一个部门能够给公司带来更的话，这个部门的成本就不应当被过多削减，但这些答案很可能是错误的。如果资本市场更加看重某个市盈率较低的行业的话，你就不应该过多地削减这一行业部门的开支。 机构合作主推课程 2016中高层管理课程 1、管理技术与领导艺术 2、中高层管理能力提升 3、管理回归-做企业就是做教育（版权课程） 4、传统文化与企业管理 2016四堂企业必修课程 1、 新常态经济转型期职业化建设与职业素养提升 2、 实用目标管理与高i效时间管理 3、 优i秀员工必修技能 4、团队素质提升工作坊 【课程体系】系统合作客户推广 ◆ 核心企业管理课程： 做企业就是做教育系列课程 ◆ 企业标准化管理与传承体系 ◆ 行业人才系统培养体系 ◆ 生命素质提升课程体系 ◆ 营销萃取课程体系 ◆ 复制课程体系 ◆ 团队管理课程体系 ◆ 沙盘模拟课程体系 ◆ 职业化建设课程体系 详情请联系金迪老师助理吴老师 金迪金迪 接“地气”的培训导师 利得博德中小企业成长学院院长 家庭服务行业协会导师 著i名企业实战运营导师 华人讲师 中高层管理 行业人才培养 传统文化倡行者 亚太地区讲师 中国管理研究院认证PTT导师 清华、北大等大
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